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EMILIO BUTRAGUEÑO, DIRECTOR GENERAL ADJUNTO DEL REAL MADRID
"La entidad deportiva tiene un componente social inmediato que no existe en otros sectores"

Recientemente tomó posesión Emilio Butragueño como director general adjunto del Real Madrid. Su experiencia en el Consejo Superior de Deportes y, sobre todo, en el equipo de gestión de Los Angeles Dodgers (equipo de béisbol norteamericano considerado una de las mejores organizaciones deportivas del mundo) le convierten en un candidato idóneo para el puesto. En esta entrevista, concedida a ForoDirectivos antes de conocerse su nuevo cargo en el Real Madrid, expuso sus criterios acerca de la gestión de una entidad de estas características.

Noviembre de 2000. ¿Qué diferencia a las organizaciones deportivas de las de otros sectores?

Los clubes de fútbol tienen un componente básico: la influencia social, que no tiene ningún otro sector de la economía española. Un Madrid-Barcelona paraliza al país, algo que no puede conseguir casi ninguna otra circunstancia. Además, desde el punto de vista de la empresa es difícil planear porque los salarios de los jugadores y la revisión de sus contratos pueden desequilibrar cualquier presupuesto. Sé qué tengo de publicidad, marketing, televisión, previsiones de taquillas, consumiciones dentro del estadio, merchandising y salarios, pero este último concepto cambia con gran facilidad.

Y el directivo de una organización deportiva, ¿qué peculiaridades ha de tener con respecto al de otro tipo de empresa?

Depende del puesto que ocupe, pero hay que considerar que aquí entra ese componente social inmediato. Si el Madrid gana se venden más camisetas, y si pierde se venden menos. Dependes de los resultados, y en una empresa cuando empiezas tienes una previsión de gastos y de ingresos, pero aquí no.

El cobro por incentivos que planteó Jorge Valdano en el Real Madrid, ¿le parece una medida viable tal y como está organizado hoy el fútbol?

En cualquier organización tiene que haber unos criterios marcados. Creo que es posible implantarlo, pero todo depende de la negociación que se haga. Llevarlo a cabo ahora es difícil, cuando ya hay cosas pactadas y firmadas. Es una manera de trabajar como cualquier otra, tan respetable como cualquiera.

¿Qué posibilidades tienen otros deportes de alcanzar un desarrollo empresarial similar al que promete el fútbol?

De los demás deportes también se puede hacer una empresa rentable, pero a otro nivel. La organización ha de ser similar, sólo que en función del volumen de venta será más o menos grande. Otro factor es que no venden en la prensa. Hay que tener en cuenta que en el caso del fútbol hay partidos toda la semana salvo el lunes y el viernes.

La gestión de las organizaciones deportivas en Estados Unidos, ¿difiere mucho de unos deportes a otros?

En todos los deportes se organizan más o menos igual, aunque el sector del béisbol resulta muy particular. En los seis meses que dura el campeonato se juegan 162 partidos, lo que significa que hay encuentro prácticamente todos los días. Ante esto, surge el problema de cómo atraer gente al campo durante tanto tiempo, cómo mantener ese interés.

¿Y cómo lo consiguen?

La mentalidad americana es muy distinta a la nuestra. El béisbol es un deporte para divertirse, familiar, con mucha tradición. Además, los partidos se juegan a las 19 ó 19:30 (el horario de oficina suele ser de 9 a 5), por lo que van al estadio a cenarse los famosos Dodgers Dogs. Se venden tres millones de perritos calientes al año, a 3,25 dólares, por lo que estamos hablando de casi diez millones de dólares sólo por ese producto. Lo que se pretende es atraer a la gente para que consuma en el estadio. El gasto acaba siendo mayor en la consumición que en la propia entrada, más teniendo en cuenta que suelen ir familias enteras.

¿Qué aspectos de la organización de aquella empresa le parecieron más llamativos, más alejados de aquello a lo que estamos acostumbrados en España?

Lo que más me impresionó fue que todos los implicados tenían muy claro qué eran los Dodgers, su compromiso con la sociedad y qué significaba ser empleado de esta empresa. También, que tienen muchos departamentos muy específicos y muy profesionales. Cuando le decía al presidente de los Dodgers que en España eran los presidentes los que fichaban a los jugadores decía que eso no podía funcionar. Ellos tienen un manager general, encargado del área deportiva, que es un poco lo que ahora pretende Florentino Pérez con Valdano. Lógicamente, está en permanente contacto con el presidente y con el vicepresidente económico, con el cual se encuentra al mismo nivel.

¿Cómo es el resto de la organización?

Las organizaciones deportivas tienen un dueño, en este caso la familia O´Malley, que vendieron el club a Fox, y pasaron a ser una rama más del imperio de Murdoch. Graziano, el presidente, responde ante la Fox. Aparte de él y los vicepresidentes deportivo y económico, existe una tercera cabeza: el vicepresidente de marketing.

Allí la gestión deportiva está profesionalizada y lejos de "forofismos". ¿En qué punto se encuentra el desarrollo de esquemas parecidos en España?

El "forofismo" no es malo, de hecho se puede vender mucho más gracias a él. Hay algunas cosas que están empezando a cambiar, y el Real Madrid es buen ejemplo de ello. Desde el punto de vista del marketing, lo cierto es que la sociedad americana está muy inclinada al consumo, y de ello se aprovechan las organizaciones deportivas. Está muy desarrollada la venta por teléfono o por Internet, donde los plazos de entrega son sagrados y el servicio impecable, son tremendamente profesionales.

A pesar de esto, la venta de derechos de retransmisión televisiva también es allí una de las fuentes de ingresos fundamentales.

Allí los derechos de televisión por las retransmisiones deportivas también tienen un gran peso, pero todo se emite por cable, y en muchos casos en pago por visión. Es pura competencia, se entiende como un negocio, hasta el punto de que los jugadores esperan a que terminen los anuncios para empezar o reanudar un partido. Ellos saben que esos contratos fabulosos surgen de una fuente de ingresos, fundamentalmente la televisión, sin olvidar el merchandising y lo que se vende en el estadio.

La importancia de factores culturales parece decisiva para que este engranaje funcione. ¿De verdad cree que esto es aplicable aquí?

Estamos empezando en el negocio deportivo, en sus vertientes de publicidad, venta de entradas y merchandising. Además, tenemos una ventaja con respecto a los americanos: son muy profesionales, pero nosotros somos mucho más creativos. Todo esto no significa que se pierda el sentimiento, ni la pasión, sino instrumentalizar ese furor colectivo de una manera positiva. Pero no hay razón para pensar que no dé rendimiento el hecho de que el aficionado esté más cómodo en el estadio, que tenga un restaurante para que pueda cenar tras el partido, etc. Uno tiene que dar servicios, y luego el cliente decide si se sirve de ellos o no.

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